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看懂一张留人策略矩阵图明白怎样才能留住关键员工

昨天接到某公司人事专员小张的电话,该公司与笔者所在的咨询公司有长期的合作关系,因此经常会针对公司出现的人力资源管理问题进行咨询。但这个电话却并不是简单的日常咨询,而是紧急寻求对策的求助电话:

“王老师,我们公司最近不知道怎么了,连续发生技术人员和管理人员离职的事件,近两个月已经走了10个人了。公司的生产虽然不至于受到影响,但比较成熟的技术和工艺人员几乎都走了。现在生产现场的都是新人,不能保证质量的稳定,生产和质量部门的部门经理只好盯在现场,根本不敢离开,其他的管理工作都没法开展了。您帮我们出出主意,我们该怎么办呀!”

看到小张所描述的现象,您是不是感觉很熟悉呢?特别是年前年后,正是人心浮动,人才市场流动性最剧烈的时期,你所在的企业是不是也曾经面临过或正在面临类似的问题?下文中我们的解决思路可能会对你有所启发和帮助。

“这种现象的发生肯定不是短期问题,而是公司内用人、留人政策和方法出了问题。员工长期受到各种生理和心理困扰,得不到解决,只好选择离开。要解决这个问题,我们必须从两方面着手,首先要解决人手不足的眼前问题,其次要解决留人的策略问题。”

“人手不足的眼前问题可以通过紧急招聘,或与离职人员深度交流争取回聘等方式来解决,这是急需解决的,但不是难以解决的。关键是我们将人招来了,他们是不是也一样要走?如果你在招聘的时候就已经知道留不住人,那我们的招聘工作做的还有什么意思?关于留人的策略我感觉我公司的‘留人策略矩阵’这个思路比较适合大多数公司的基本状况,你也可以参考一下。”

企业中的岗位划分为不同的类型,每个类型的岗位对任职者的能力、个性、工作方式、思维模式的要求都不尽相同,这也就意味着企业的管理者要在统一的管理理念、管理制度规范下,应该采用差异化的管理方式去面对每一个类型的岗位任职者,以适应不同员工的多样需求,留人的策略也是如此。

将企业中的人员根据职责大类和层级的不同分成9类,分别是操作层面(包括生产、检验、物流等)的基层、中层、高层人员,业务层面(包括营销、采购、技术等)的基层、中层、高层人员,管理层面(包括人力资源、企划、质量管理、综合管理等)的基层、中层、高层人员。我们这里所讲的基层、中层、高层不仅仅是指管理层级,还包含技术等级、能力等级等层级因素在内。

针对不同的人员企业应该采取不同的留人策略,分别是待遇留人、环境留人、事业留人和价值观留人。这几类策略的采取并不是单一的,而是需要不同策略的结合运用,只是针对一类人时以某种策略为主,如图所示。

待遇留人是指企业为员工提供略高于同类企业或同类岗位市场中位值的工资或福利待遇,并提供一定的增长空间,以留住员工的策略。待遇留人可以作为一个单独策略,针对操作层面的基层人员运用,例如生产一线的普通工人、质量部门的现场检验人员、物流部门的搬运工和库管等等。同时它也是一切留人策略的基础,依靠良好的工作环境、事业发展的期望和价值观的统一留人,都必须建立在满足员工基本生活品质需要的基础之上。

虽然按照80/20法则,操作层面的基层员工不能算是企业的核心员工,适当的流动与淘汰也属正常现象,但其过高的流动率也同样会给企业带来较高的人力资源重置成本和管理成本。而对企业的发展起到关键作用的那20%的有用之才更需要通过薪酬激励政策来稳定军心,企业老板们不能光想着企业成长、股东多收钱,更应该是企业与员工、股东共同成长、共同获取收益。在确保企业长远发展需要和基本收益的前提下,该给员工的利益一定要给,这才是企业经营之道和留人之道!

关键员工利益的获取不仅仅是稳住了这部分人的军心,也给企业里其他的员工树立了良好的榜样和标杆,看看我们的联想、步步高等企业,它们造就了多少亿万、千万、百万富翁!这些人的示范效应不仅仅在企业内部发挥作用,对社会上的优秀人才也起到了很好的吸引作用,使企业在社会上具有更强的人才竞争优势。

看看各大招聘网站上的求职者,在他们的求职意向或离职原因中,工作环境这个词应该是被提到最多的。求职者想要离开某个企业的原因是工作环境不好,他们希望能够到一个工作环境更好的企业就职,环境留人已经成为企业必须引起重视的留人策略。

工作环境包括硬件环境和软件环境,硬件环境是指办公地点、办公设施、办公设备、基本资源等硬性条件,软件环境是指企业文化、人际关系、工作氛围、协作配合等软性特征。一个企业的硬件环境好固然会吸引一部分人,但软环境的和谐才是长期留住人才的根本。尤其对于业务层面的中基层人员和操作层面的中层人员,他们的日常工作往往都需要和各个职能部门、各个行政支持部门打交道,如果每天都耗费相当大的精力才能办成一件事,每天都要花费大量的时间在事务性工作的处理上,必然会影响他们业务工作的开展和业绩目标的达成,引起他们的严重不满。

同时一个良好的企业文化可以为管理者和员工提供一个轻松、愉快的工作氛围和人际关系环境,使管理者和员工能够专心于工作。试想如果企业老板处处疑人、任人唯亲,员工说话、办事都得小心翼翼,还总是得不到施展才能的机会,怎么会有良好的工作表现,又怎么可能留得住人。即使是待遇不错,也只能留住那些“做一天和尚、撞一天钟”的志向平平者。

企业的中基层管理人员、中高层业务人员和高层操作人员基本上属于高学历、高资历的社会中坚力量,更是企业的关键员工,应该说绝大部分的人是有事业发展欲望的,很想通过一个平台来实现自己的理想。对这部分人而言,适度授权,让其负责一个部门、区域或项目,给予其施展自己才能的机会,让其按照自己的思想或模式运作,帮助其在事业上有所成就,甚至提供给他独立的事业发展平台,更能够让他们有认同感和归属感。

要想实现事业留人的目标、企业老板们需要为企业制定一个清晰而明确的发展目标、愿景,制定切实可行的发展规划,让管理者和员工感觉到他是在为一个有前途、有方向的企业服务。同时,企业要为管理者和员工进行职业生涯规划,将员工的个人发展、事业目标融入企业的发展规划中,使员工明白自己未来的发展与企业的远景目标实现之间的关系,以及个人在实现企业发展目标中的作用,企业对个人发展目标实现的促进。总之,要让员工有明确的奋斗目标,感到自己在企业里是“有价值和有奔头的”,才会愿意在企业长期干下去。

事业留人氛围的营造还需要企业通过针对性的培训提升员工技能,使员工感觉到自己在企业内的经历使自己的价值在不断升值。同时要创造一个“只要努力就会有机会”的公平竞争环境,使真正有才华、有能力的员工能够脱颖而出。

对于企业的中高层业务和管理人员,他们的流失给企业带来的往往是“地震级”的后果。这些人掌握着企业的核心资源,跳槽时往往带走相当多的人才、技术以及客户。这样的例子屡见不鲜:如方正集团某高管携30余技术骨干加盟海信;创维的前总裁携100多人集体跳槽至高路华,都对原企业造成巨大的影响。

是待遇不高?是环境不好?是没有施展自己才能的机会?还是由于价值理念的分歧造成了高层管理团队的分崩离析。有些企业在成立之初,往往都是由一些私交很好的伙伴来共同创业,大多有相似的理念和观点,基于共同的“梦想”而结合,企业的管理是非规范化的,为了生存而奋斗。而当企业进入规范化阶段,从人治过渡到法治状态,许多矛盾就暴露出来,经营理念产生分歧、思想缺乏统一、管理风格各不相同,导致部分高管无法认同企业的战略目标和价值观,形成关键人才流失。或者是企业发展到一定阶段,空降了部分高端人才,希望藉此拓展市场、拓宽发展领域,但职业经理人与老板之间在经营理念、管理模式上的不统一,使他们的能力很难得到发挥,而最终选择离开。

共同的价值观念、共同的事业追求、共同的利益导向是中高层管理人员长期合作、共同发展的前提,企业要关注对中高层管理队伍的理念培训,加强与管理人员之间的思想沟通,及时纠正错误的认知和思路,必要的时候调整企业的理念和文化,以价值观的统一和人生理想的趋同来保留住核心管理人才。

“上面就是‘留人策略矩阵’的基本思路,你们公司如果能够按照这个思路,对不同的人采取不同的留用策略,一定会收到比较好的效果。但是这只是策略和思路,还需要转化为公司的管理制度或管理行为,才能发挥作用。”

“我明白了,待遇留人就是要通过薪酬、激励政策的完善来进行,环境留人需要通过企业文化建设来实现,事业留人要帮助员工进行职业生涯规划,价值观留人就需要高层之间统一理念。看来我们公司要想留住人才,要做的事情还很多啊!”返回搜狐,查看更多

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